初创期的万科说：人才是万科的资本；
销售达1000亿时的万科说：人才是万科的第一资本；
全球互联网时代下的万科说：人才是万科的唯一资本。
从资本到唯一资本，万科用了近30年。变的是万科对人才的倚重程度，不变的是万科对人才始终如一的倚重。这种转变，意味着新经济环境下，企业的商业逻辑将发生根本性转变。正如郁亮所说：“蒸汽机的普及结束了对手工生产和体能力量的依赖，互联网时代最大的变化，是知识经济的全面崛起。在知识经济时代，知识资本将取代实物资本，成为最活跃的经济资源。如何激发知识资本的创造力？是这个时代最重要的课题。”
胡剑雄就是一位“激发知识资本创造力”的践行者。曾在国内多家500 强企业担任人力资源高管，现任百思特管理咨询集团副总裁和广州咨询部总经理的他，在人力资源战略、组织、管理变革领域沉浸多年，有着数次通过实施人才战略推动企业变革的经历。
这位儒雅感性的知识资本从业者，喜欢用简练干脆的方式回答问题，金句频现，给听者带来醍醐灌顶般的快感。对于现代企业的成功之道，他认为关键因素只有一点——人。
领导力你学得会
企业内部所有员工中，中高层是最关键的，解决好中高层问题，企业99%的问题都能解决。华为任正非认为企业里存在着“关键的少数”：中高层干部是企业目标的组织者、推动者和落实者，是“关键的少数”，抓住了“关键的少数”，才能引领“大多数”。一把手不奋斗，团队必将涣散。
企业面临变革时，一个常见的共性问题就是领导力难以支撑，领导力指企业核心骨干的素质与能力。有人说管理是可以学会的，而领导力是不能学会的，是一种人格魅力。在胡剑雄看来，领导力是可以学会的，只是比管理更难学会。“管理侧重于讲方法讲工具，领导力是内心的变化，历事练心，一个人经历的事情越多，不断思考和总结，心就会越来越强大，自然就会有魅力。”
领导力难就难在知行合一、以身作则，而且要一直坚持下去。胡剑雄因自身经历对这点体会尤其深刻。在做咨询顾问前，他曾在某知名企业做高管。当时他刚刚调回国内，每天工作16到18个小时，半年没回过一趟家。他的忘我付出并没得到家人的认可，妻子抱怨他完全忽视了家庭。“领导者最难之处在于知行合一，道理容易懂，以身作则难。周围的同事员工会看你的言行举止，可谓如履薄冰。以身作则做一天容易，长久很难，需要十分坚定的内心。特别当家人不理解你、身体健康也出现问题时，会有痛苦得无法坚持下去的感觉。所以领导者要在痛苦中不断思考实践，在别人不认可你的情况下坚持到底”胡剑雄说道。
领导干部身先士卒，方能一呼百应；
领导干部的一言一行，必须引导一种风向。
领导力很重要，但领导力不是玄学。胡剑雄用他过往的案例证明，领导力是能通过后天努力学会的。百思特曾为包装行业的某标杆企业做过领导力建设项目，这个企业未雨绸缪，想要提升部分管理者的领导力，预先培养企业未来的人才。“我们首先对培养对象的性格、思维方式等方面进行诊断、分析。再引导他们对未来职位，如职能经理、事业部总经理等角色模型进行全面地理解与认知，将个人的特殊性与职位的普遍性结合起来，帮助培养对象建立详细的执行方案。通过多种方式，如教练、导师、奖惩等进行管理督促，并定期举行培养对象的述职答辩，观测他的发展。基本上在半年到一年的时间内能看到领导力提升的效果。”胡剑雄分享道。
他表示，实施领导力建设项目时，不仅要在项目进行阶段培养领导力，更要在项目结束后对领导力行为的变化进行持续跟踪，这样一来就能保证这种变化真正变成被培养者的自发行为。
管理，就是管需求
领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的，所以领导者的核心职能是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队。如何打造一个高效团队，领导者应该要识别两个需求。
领导者第一个要识别的需求：企业发展的需求。领导者要根据市场环境、人才环境供给
情况、行业特色、业务挑战等各方面的因素适时调整人力资源战略。所以，人才战略是以企业阶段性战略目标为导向的。谈到近期热门的华为清退34+交付工程维护人员事件，胡剑雄认为这是人力资源优化的一种手段，把呆在舒适区的、已经“小富即安、未富即老”的员工赶到提升空间更大的地方去，保证组织的活力。
企业发展初期，唯一的目标是活下去，谁能给企业创造最直接的价值，谁就是最关键的人才。过了野蛮生长期，企业需要体系规划的人才。胡剑雄以他经手的安踏集团项目为例，说明企业不断升级过程中对人才的不同需求：2016年安踏闯过100亿大关，成为国内首家突破百亿的运动品牌。成为行业第一后，安踏集团面对的是百亿到千亿的挑战。安踏集团的千亿目标在国内行业尚属拓荒性质，很难找到完全匹配的人才。他给出的方法是“招/培/借”结合，跨行业招聘经历过企业体量从百亿到千亿的人才、自己内部培养、借助外部力量与优秀的设计师、咨询公司、大学教授等进行合作。
领导者第二个要识别的需求：员工的自我需求。根据马斯洛的层次需求理论，人有生理、安全、社会、尊重和自我实现的五个需求，由低到高分级排列。胡剑雄认为，员工的需求往往是金钱、健康、安全、自我实现等多种类型同时存在，而非满足了一种之后，再过渡到另外一种，管理者要根据这些需求的并存制定相应的激励机制，同时也要因人而异。需要强调的是，员工的需求会随着职业发展而产生变化，相应的激励机制也要不断调整。这就需要领导者要深入一线去了解员工的需求。
“比如有的客户，他一来就要我帮他裁掉一些不好的职员，再招一些人才回来。我一般先不做任何评价，而是对他们进行评估。首先我们要识别这些员工的痛点和诉求，他为什么现在不奋斗了？再看看企业需要什么样的人才，再将这种理念需要传递给员工。另一方面，我们又给员工做了个人评估，让他们看看自己评估与他人的评估的差距。一做完这个评估后，很多人对自己有了一个比较全面的认知。我们再将岗位做了一些调整，把合适的人放到合适的位置上去，立马就把这些人给激活了，而且没有用加薪的方式。”
“世界上没有垃圾，只是我们放错了地方而已。其实企业缺的并不是人才，而是如何将人才利用起来。判断一个人是否有领导力，就看追随他的人的数量和质量，没有其它。”
这位“激发知识资本创造力”的践行者，最后如此表达他对“人”的观点。
